今天 (7/5) 下午，福華文教會館卓越堂。23rd ATCC 全國大專院校商業個案大賽決賽，五支隊伍、每隊十五分鐘提報加二十分鐘 Q&A。
我曾協助的 HP 代表隊伍「愛P才會贏」以 SenseEase——一個解決長時間用電腦引發暈眩與視覺疲勞的 AI 輔助方案——拿下全國冠軍。
我為他們高興也感到與有榮焉，聽到他們得獎的瞬間莫名熱血，讓我想起過去自己參加競賽得獎時的經驗。
坐在台下的那個下午，觀察各組的提案讓我更了解商業競賽的模式還有 ATCC 的偏好。此外，四位評審的提問，也讓我能提升思維，從更高的視角看提案。
一個職能治療師，為什麼會出現在商業競賽？
我是職能治療師，出現在這個場合，似乎有點怪對吧？
過去我在三個全國簡報競賽獲獎後，開始持續分享競賽取向的簡報表達技巧。
而這一組的成員之一，剛好跟我一起修林益全教授在台大開設的【創業家思維與創業實務管理】。因為這個緣分，他邀請我進行專家訪談，並對他們簡報給予回饋。
第一次是六月初的專家訪談。他們的產品要處理「視覺誘發暈動症」（VIMS）——這正跟我的專業有關。那次我們做的事情，說起來不太像一般想像中的「顧問」：依照他們提供的訪綱，我進行一輪深度文獻搜尋，把「漸進式暴露」「習慣化」「視野遮罩」「靜止錨點」這些產品想強調的機制，逐一對回臨床與神經科學的證據。更重要的是，我們誠實劃出了一條紅線——哪些效果是 Demo 可以支持的（即時的舒適改善），哪些主張需要更嚴謹的驗證才能宣稱（長期的神經適應）。
除此之外，團隊進行了非常充足的使用者體驗訪談和專家訪問（除了我之外，還訪談一位醫師和視覺誘發暈動症專家）。這些充足的準備或許成為了他們的護身符。決賽 Q&A 裡，沒有評審質疑「這是不是真痛點」或「這是不是真的能用的解決方法」。
因為團隊有足夠資料說明痛點，也把能證明的和還不能證明的分清楚、不過度推論，評審的提問火力反而都針對商業化層面。我想，當評審開始跟你認真討論怎麼把生意做大，代表你的產品已經過了生死關。
第二次是準決賽前，他們再找我看一次簡報，一起調整了用詞準確度、敘事的順序和投影片的呈現。我覺得那次我的貢獻遠小於第一次——他們把內容的地基打對了，簡報只是讓它被看見。
四面鏡子：評審的提問不是隨機的
決賽二十分鐘的 Q&A，是資訊密度極高的商業個案教學現場。
四位評審，完全不同的職業出身，像四面鏡子，各自照出一個提案的不同缺口。看完五組，這樣的覺察從腦中浮現：每位評審的問題都不是隨機的，而是從他的職業本能長出來的。
他反覆問各隊同一個問題：「這到底是公部門服務、非營利組織、還是社會企業？」一開始我以為只是確認團隊是否知道自己的定位，後來才發現他在強調——定位一旦模糊，後面整套商業邏輯都會跟著鬆動，因為這三種定位的獲利方式完全不同。
他在講評時的一句話讓我印象深刻：「有技術做出產品不難，最難的是說服消費者改變、掏錢、並且重複購買。」這是做了一輩子品牌的人才有的洞察。
創投的第一反射：「為什麼是你？為什麼是現在？為什麼別人還沒做？」有一隊提出建置媒合平台，他的回應直截了當：如果這個需求真的存在，現成的大平台開一個專區不就解決了？自己從零建置，經濟效益在哪裡？
他也提醒另一隊：想要做循環經濟，但當你的資產被拿在使用者手上，歸還率和回收成本要算得比想像中保守。
他針對各組提出的市場大小、成本估算、預期獲利等進行提問，不斷確認這些數字的計算邏輯和真實性，這是他身在管理顧問業的專業職能，希望提出的每一個數字能有扎實證據支持。
此外，他的專業背景對參賽者來說很有挑戰性：馮博堅曾在 HTC 負責 Vive 的策略規劃與全球生態系——也就是說，SenseEase 要解的「螢幕暈眩」，正是他親手做過 VR 裝置市場中的常見問題。他對產品的提問不是泛泛而問，而是檢驗你的知識儲備和對產品的理解。這給我一個深刻的提醒：永遠假設評審團裡和投資人中，有一位是你這個題目的業內老手。
另外，他在聽到其他團隊說想要做生態系時，他說「現在聽到『生態系』都會害怕」——很多團隊愛畫多方共贏的生態圈，但每一條連結的背後，都是要燒錢、要說服人的工作，這些事常常被提案者忽略。
從零徒手創業、把一盆貓草做成年營收破十億集團的人。他的問題最不像「評審題」，他每一次都問：「給你一分鐘，你會怎麼跟你的朋友介紹這個產品？」他要聽的不是摘要、不是產品比競品好在哪，而是真誠感。
他還說「行銷上，認知才是事實」，如果使用者沒有認知到痛點存在，那麼產品和服務形同虛設。
帶走的工具：四原型、五道生死題與五型死穴
把四位評審的提問系統化之後，我整理成三個可以直接使用的工具。
工具一：評審提問四原型。大多數商業簡報比賽、投資 Demo Day、企業提案的評審，都能歸入四型或其組合。賽前研究評審背景、歸類原型，就能反推問題會從哪裡來，預先埋好答案。未來帶隊時，或許我能從這些觀察延伸進行 Mock QA，隨機扮演其中一型，用該型的問題連續往下追問三層。
BRAND
你要說服誰改變行為？定位是什麼？消費者為什麼掏錢、還重複購買？
CAPITAL
為什麼是你？為什麼是現在？錢從哪來？護城河在哪裡？
STRATEGY
數字撐得住嗎？計算邏輯是什麼？運營難度是不是被低估了？
FOUNDER
痛點夠痛嗎？成本查過嗎？你會怎麼跟朋友介紹這個產品？
工具二：五道生死題。把五組提案收到的提問交叉比對，同樣幾個問題在不同隊伍身上反覆出現——這才是評審心中真正的隱形評分表：
- 買家是誰？他為什麼掏錢？付費者和受益者是同一人嗎？
- 你解決的是真問題，還是想像中的問題？是否有訪談或問卷調查？是否有走訪現場？
- 為什麼是你？在位的大廠為什麼還沒做？你是否真的看到別人沒看到的盲點？或是大廠無暇分身處理的問題？
- 成本與運營難度，是不是被低估了？避免過度樂觀，沒有完整檢視可能的成本和費用。
- 這到底是什麼定位？商業模式跟著定位走，公共服務／NPO／NGO／企業，團隊要很清楚自己的「錢」從哪來。
工具三：五型專屬死穴（第二層檢核）7/6 更新 · 與 Judy Wang 王意婷的現場筆記綜合提煉
賽後，在現場偶遇的朋友 Judy Wang 王意婷分享了她的筆記。交叉比對她的紀錄和我的觀察後，浮現第二層規律：評審對每一隊的「補刀題」也有特定模式——循環經濟被追問歸還率、平台被追問自建必要性、科技產品被追問技術授權金、社會企業被追問退路敘事、公部門案被追問議會預算檢驗。這些不是前五道共通生死題的變形，而是不同創業類型本身自帶的風險因素。
所以，提案前最好要跑雙層自我檢核：第一層答五道生死題（不分類型必問）；第二層依照創業類型，回答特定清單。通用層過了、專屬層沒過，還是陣亡在 Q&A。回答通用問題清單後，不要忘記檢視特定創業類型的潛在風險盲區。
錢靠實體資產循環回本；阻力＝資產在別人手上。
錢靠撮合抽成；阻力＝雙邊冷啟動。
錢靠產品毛利；阻力＝技術到市場的最後一哩。
錢靠使命＋營收混合；阻力＝兩頭不到岸。
錢靠公務預算；阻力＝政治與預算週期。
三個工具怎麼一起用？賽前自查照這四步跑一遍：
先判斷類型
你的錢和阻力從哪裡來？混合型以主要收入來源定主型。
答五道生死題
通用層，不分類型必問，答不出來Q&A就是刑場。
答本型專屬死穴
類型層，通用層過了、這層沒過一樣死在 Q&A。
對照四原型演練
依評審背景預測誰會問哪題，Mock QA 預先埋答案。
註：五型不是商業模式的完備分類——它分的不是「模式機制」，而是「可能被檢驗的風險」。此清單會隨我的觀賽與帶隊經驗增加，並在未來持續擴增。
治療師與教練，其實是同一份工作
常有人問我，職能治療師跑去做簡報教練、當商業競賽的顧問，跨度會不會太大？其實一點都不會，因為底層是同一份能力。
怎麼說呢？還是得先從定義談起：職能（occupation）常被翻譯為「職業能力」，但其實意義遠遠不只如此。
Occupation 源自 occupy 字根，意指佔據人生活有意義的所有事務（食／衣／住／行／育／樂／工作／休憩）。
當人因為某種原因，無法去從事他原本的職能時，便需要職能治療師的協助。
而職能治療的核心專業，就是先以人為中心了解真正的需求，用活動分析拆解問題，並找到合適解方。
這讓我能用人本角度分析使用者的痛點，幫助團隊找到好的解決方法和論述方式。
我也能用同樣的模式分析商業競賽，幫助團隊找到提高勝率的方法。
職能治療的視角讓我能站在不同角度思考，先對使用者「確認痛點、找對解方」，再協助團隊「調整敘事、優化表達」。
評審總評與反思
「粗糙的開始，就是最好的開始。」
Insight、Impact、Trust。
想做「能容忍失敗的創投」。
最重要的是堅持與韌性。
四個人，四個角度，說的是同一件事——世界不會照你的假設運作。
能快速迭代、找對痛點、真誠說服的人，遠比一份完美的提案重要。
恭喜「愛P才會贏」得到冠軍。也謝謝這場比賽，讓我重新上了一課，提升我的思維。
寫到這裡，回想起 William 老師曾在課堂中提到的「創業或許也是一種治療。」
這讓我想問：若把「創業（Entrepreneurship）」視為一種職能，我會怎麼拆解？必要的知能是什麼？必須準備好才能實行嗎？持續行動、挫折、適應是否才是創業本質呢？還是說，創業過程中，人持續看見自己能克服困難、能適應、勝任更難的任務而長出的自我效能感，正是療效的來源？
我還沒有答案，期待我在未來能分享更多洞察。